RISIKOMANAGEMENT

Risiken erkennen

Ausgangssituation

Die derzeitigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen stellen kleine und mittelständische Unternehmen vor zusätzliche Herausforderungen. Neben den rein branchenbezogenen Faktoren wie Kunde, Markt und Produktstruktur sind auch eine Reihe an rechtlichen Fragestellungen zu beachten. Diese zielen meist auf Strukturen der Kapital- bzw. Vermögensverhältnisse und auf die Beurteilung der Zahlungsfähigkeit ab. Dafür ist das Reinvermögen und die Zahlungsfähigkeit – auch Kapitaldienstfähigkeit – zu prüfen.

Um Haftungsrisiken vorzubeugen ist die Überprüfung regelmäßig durchzuführen und zu dokumentieren. Die Erfüllung der Vorgaben obliegt allein dem gesetzlichen Vertreter der Unternehmung. Vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist diesen Themen ein deutlich höheres Gewicht beizumessen, da hier die Werte einem erheblichen Wandel unterliegen und die Liquiditätssituation eines Unternehmens erheblich strapaziert werden kann.

Grundlegend ergeben sich nachfolgende rechtliche Risiken für die Geschäftsführung:

• Schadensersatz § 828 BGB
• Aufstellen einer Fortführungsprognose § 19 InsO
• Insolvenzantragspflichten nach § 64 GmbHG
• Versäumung der Geschäftsführung zur Anzeige des Kapitalverlustes nach § 49 GmbHG

Folgen für die Geschäftsführung

In der Praxis zeigen sich diese grundsätzlichen Risiken in einer Vielzahl an einzelnen Sachverhalten, die vor allem in Zeiten eines schwierigen konjunkturellen Umfeldes zum tragen kommen. Das Tagesgeschäft eines Geschäftsführers beziehungsweise eines Einzelunternehmers ist von einer erheblichen Anzahl an Entscheidungen geprägt. Viele dieser Entscheidungen werden sachkundig und routiniert getroffen und spiegeln neben den sachlichen Parametern auch den Erfahrungsschatz des Unternehmers wider. Dennoch sind die Entscheidungen auf die grundlegenden Haftungsrisiken hin zu prüfen.

Nachfolgend sind einige dieser Entscheidungen aufgeführt, die bei einer falschen Beurteilung sehr schnell zu einem Haftungsrisiko der Unternehmensleitung führt:

• Falsche Bewertungen von Vermögensgegenständen (Vorräte, Debitoren, etc.)
• Akzeptanz erheblicher Zahlungsengpässe; Nicht fristgerechter Ausgleich von fälligen Verbindlichkeiten
• Keine tagesaktuelle Kenntnis über die bilanzielle oder wirtschaftliche Vermögensstruktur, ggf. auch unterjährige Überschuldung bei Verlustsituationen
• Entnahmeverhalten, Ausschüttungen
• Einschätzung der wirtschaftlichen Perspektive
• Verletzung der Aufklärung von Vertragspartnern bei drohender Zahlungsunfähigkeit

Diese nicht abschließende Aufstellung von Entscheidungen mit verborgenen Haftungsrisiken zeigt auf, dass neben dem operativ notwendigen Tagesgeschäft auch eine Vielzahl an flankierenden Sachverhalten zu beurteilen, zu überwachen und zu dokumentiern sind. Die Geschäftsführung sollte deshalb jederzeit über ihren „Vermögensstatus“ informiert sein. Zusätzlich ist der insolvenzrechtliche Status der Unternehmung regelmäßig zu prüfen.

Dabei ist der Sorgfaltsmaßstab sehr hoch anzusetzen. Bereits die leichteste Fahrlässigkeit reicht zur Begründung eines Anspruchs. Die Pflichten zur Wahrung der Interessen der Unternehmung/Gesellschaft stehen dabei stets im Vordergrund. Mangelnde wirtschaftliche und rechtliche Kenntnisse führen nicht zu einer Haftungsbefreiung.

Vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wenn Vermögenswerte starken Schwankungen unterliegen und/oder die Liquiditätssituation eines Unternehmens erheblich belastet ist, ist es enorm wichtig, die entsprechenden Sachverhalte regelmäßig zu überprüfen und das Ergebnis zu dokumentieren, um rechtzeitig und angemessen reagieren zu können.

Kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich in der Regel in Sachen Kommunikation, Führung und Entscheidungsfindung durch einfache Prozesse aus. Für den Eintritt von Krisensituationen, wie zum Beispiel dem plötzlichen Ausscheiden der Unternehmensführung oder unerwartet hohen Umsatzeinbrüchen, sind klare Regelungen in den wenigsten Unternehmen zu finden.
Daher gilt: Unabhängig von der Betriebsgröße ist ein klar definiertes Notfall-, Krisen- sowie Kontinuitätsmanagement notwendig und sinnvoll – und im Fall der Fälle der rettende Anker!

Ein klar definiertes Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement muss jedoch Schritt für Schritt entwickelt werden. Nach der Initialisierung, Planung und Konzeption erfolgt die Erstellung eines Notfallhandbuchs. Neben der Einführung und Pflege ist es laufenden Übungen und Tests zu unterwerfen, auch, um kontinuierliche Verbesserungen zu erreichen.

Ein entsprechendes Management von Risiken setzt jedoch ein detailliertes Verständnis für die eigene Organisation voraus. In der nächsten Ausgabe unseres INFOBRIEFES informieren wir Sie im Rahmen unserer Beitragsserie „Risikomanagement“ über konkrete Ansätze zur Minimierung von Risiken. 

Jens Nagel, 18. Mai 2010